每個人都有思維枯竭的時候，這個時候沒有辦法，仍然要繼續(xù)憋著往前走。

所謂“三不動”，即“不動腦”，“不動手”，“不動情”，我們逐一解釋：

1、“不動腦”

聽起來很奇怪，創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然是最忙最忙最可愛的人了，怎么可能沒有思考。通常而言，他們都是罵別人不動腦的那個人啊。

但實際上，很多創(chuàng)業(yè)者真的沒有在思考。

我所說的思考，不是“如果我把這一筆錢全砸了廣告能不能換來下一輪融資”，或者“他們都這么做了，我們怎么才能干掉他們”；而是有邏輯的、系統(tǒng)的思考整個行業(yè)的趨勢，思考自己產(chǎn)品如何才能持續(xù)發(fā)展。

不動腦的創(chuàng)業(yè)者，缺乏長期穩(wěn)定持續(xù)的目標。亞馬遜堅持愿景十幾年不變，而這些創(chuàng)業(yè)者卻沒有一個三年計劃，如果沒有這些持續(xù)穩(wěn)定的計劃，怎么能證明創(chuàng)業(yè)者是在解決同一個問題呢？如果不能證明創(chuàng)業(yè)者是在解決同一個問題，那么怎么能證明創(chuàng)業(yè)者的聚焦和專注呢？

2、“不動手”

年輕的創(chuàng)業(yè)者最常犯這個錯誤。他們不深入?yún)⑴c產(chǎn)品的細節(jié)討論，而是遙控指揮。但如果創(chuàng)業(yè)者本身沒有最深入的方式去思考，要么提不出具體改進的意見，要么提出的改進意見未必符合實情。

創(chuàng)業(yè)者必須是需求的第一使用者，而且應(yīng)該最早的去反復(fù)使用改進，要每天把產(chǎn)品使用到吐，然后再看一下能否提出更好的優(yōu)化意見。

只有這樣，創(chuàng)業(yè)者才能做出真正意義上的好產(chǎn)品，如果創(chuàng)業(yè)者自己都不愿意反復(fù)試用，怎么可能做出別人愛不釋手的產(chǎn)品呢？

要記?。涸趧?chuàng)業(yè)領(lǐng)域里，沒有“及格”的產(chǎn)品，如果產(chǎn)品不被別人喜歡，那么產(chǎn)品就是“失敗”了。不是一個產(chǎn)品能夠運轉(zhuǎn)，就可以稱之為產(chǎn)品的。

馬化騰每天都試用自家的各種產(chǎn)品，隨時隨地提出中肯的意見——你只有是真正意義上的深度用戶，你的意見才是有價值的；喬布斯做產(chǎn)品時，每天都反復(fù)把玩產(chǎn)品。那么創(chuàng)業(yè)者，你在產(chǎn)品上的時間是多少呢？你真的在用心做產(chǎn)品嗎？

3、“不動情”

最后說一說團隊管理。

楊浩涌說，“任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務(wù)有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當(dāng)你的現(xiàn)金激勵少，股權(quán)又看不清時，后面兩件事更重要?！?/span>

這說明什么呢？團隊是靠正確的事，靠凝聚一起的戰(zhàn)斗力一起打下來的。創(chuàng)業(yè)者要做的事，就是要打造一個有戰(zhàn)斗力的團隊。因為沒有一個團隊是自己就天然強悍的，對于創(chuàng)業(yè)者而言，如果天然強悍的話，也很難會到你這樣名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司里來——除非他是零資源，或者你是喬布斯。

那么管理團隊也就需要創(chuàng)業(yè)者大量的投入，不僅要用心，而且還要動情。更重要的，也要動腦動手，弄懂每個行業(yè)每個業(yè)務(wù)條線，而不是交給別人就了事。如同楊浩涌所說，（當(dāng)你）根本不懂銷售本質(zhì)時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。

簡單總結(jié)一下，創(chuàng)業(yè)者要做得好，就必須要動腦、動手、動情。創(chuàng)業(yè)者最艱難的事情，不僅是創(chuàng)業(yè)者要親自把商業(yè)邏輯跑通，而且還要手把手把這個邏輯建起來。

很多創(chuàng)業(yè)者失敗，都失敗在這三點上了，但是我看到一些失敗者的復(fù)盤，卻總在說模式不夠好，產(chǎn)品有問題，團隊不給力。在我看來，這樣的反省復(fù)盤，等于沒有任何價值——復(fù)盤和反省都應(yīng)該是針對自我而言，但凡針對別人，就失去了價值。

最關(guān)鍵的是，就算指責(zé)別人都能“正中靶心”，你又能學(xué)到什么呢？

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