本文作者： 快幫云 (微信ID：kbyun1)?？鞄驮疲╧byun.com）是國內(nèi)第一個企業(yè)服務(wù)自營平臺，從知識產(chǎn)權(quán)、網(wǎng)站建設(shè)直至后續(xù)管理，為近千家中小創(chuàng)新企業(yè)提供完整的互聯(lián)網(wǎng)成長解決方案。

對于年輕企業(yè)來講，最難的一件事就是在創(chuàng)始人和早期的合伙人之間分配股權(quán)了。

斯坦福大學商學院教授，著名風投家Peter  Ziebelman認為 : 如果創(chuàng)始人沒經(jīng)驗或者分配股權(quán)時摻雜著私情，那就雪上加霜了。最怕創(chuàng)始人摻雜私人利益。所以，僅僅是一晚上促膝長談，就做出決定，太輕率了，應(yīng)該認真仔細的協(xié)商。

但是可以確定的是，創(chuàng)始人間如果能順利的分配股權(quán)，基本就表明創(chuàng)始人團隊間充滿了默契，公司可以在未來成長的過程中繼續(xù)“打怪升級”了。

有一個重要建議：

不要一下子把股權(quán)全發(fā)完

缺乏經(jīng)驗的團隊里，創(chuàng)始人之間開撕是很常見的。他們會就頭銜職務(wù)和職責混亂的事吵得不可開交?！皠?chuàng)始人A覺得他能當銷售總監(jiān)，但事實上他在銷售方面伐善可循?！比缓髥栴}就來了，他該不該當銷售總監(jiān)呢？他該不該和其他總監(jiān)級別的創(chuàng)始人拿一樣的股份呢？

另一個爭吵的焦點是：每個人為公司付出的多少。“一開始大家都是干勁十足的，但日子一天天過去了，有些人又會開始懈怠。

公司越大情況越復(fù)雜，不如一早就做好防備。

一般建議保留一些股權(quán)在手上。不要把股權(quán)都分出去給創(chuàng)始團隊了。

比如75%的股權(quán)要在三個人中間分，比起每個人25%，每個人只分20%”，然后為以后的重新平衡保留15%。幾個月后，如果創(chuàng)始人之一變得懈怠或者表現(xiàn)優(yōu)秀，15%的股權(quán)此時就能發(fā)揮大作用。

如果創(chuàng)始人決定不為以后留股權(quán)，他們可能會決定，有側(cè)重得分配這75%的股權(quán)。比如20-20-35。創(chuàng)始人需要考慮職位以及每個合伙人為公司創(chuàng)造的價值。一般會給想出創(chuàng)業(yè)點子，或者拿著底薪任勞任怨，和（或）身為CEO/CTO的合伙人，一些額外的股權(quán)補償。

什么時候該分配股權(quán)？

對于創(chuàng)業(yè)者來說，其實不必要太早就把股權(quán)分配好，尤其是在公司剛剛注冊，連個框架都沒有的時候。但是不要太晚分配，早做決定對于會計和稅務(wù)方面也有好處。伴隨著企業(yè)的成熟，這個問題如果懸而未決，會越變越棘手。

一個獨立的董事會成員可以幫助解決爭議，但是股書建議，可能的話還是創(chuàng)始人團隊關(guān)起門來自己解決。創(chuàng)立一個公司困難重重，這對于提升創(chuàng)業(yè)者自己的水平也是好機會。

最明智的方法是創(chuàng)始人和合伙人們系統(tǒng)的互相評估對方的成績和貢獻。這可能會規(guī)避爭執(zhí)，也應(yīng)該同時配套著自我評估?，F(xiàn)實中，創(chuàng)始人評估他人時表現(xiàn)都不錯，但是用同樣指標評估自己的時候，一些虛構(gòu)的信息就被編出來了。

同時，一些會計和研究公司研究了，在創(chuàng)業(yè)公司里，每個職位通常分到多少股權(quán)，以及融資的每個階段不同的創(chuàng)始人所占的權(quán)益。這些數(shù)據(jù)也可以拿來參考。