近兩年來，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)發(fā)展讓很多獨角獸成為了輿論焦點。在有的人眼中，獨角獸就是新經(jīng)濟、生產(chǎn)力的代表，而那些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，即便市值仍在千億美金以上，但都行將就木。
不過，有人對“獨角獸崇拜”提出了反思。這其中，就包括世界著名戰(zhàn)略大師加里.哈默。他在美國《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)站上發(fā)表題為《幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創(chuàng)新力的經(jīng)濟》的文章，指出獨角獸公司雖然頭頂光環(huán)，但并不代表經(jīng)濟的全部。
他認為，人們需要從“獨角獸崇拜”的狂熱中冷靜下來，雖然獨角獸公司吸引媒體眼球，但轉(zhuǎn)型企業(yè)實際上對生產(chǎn)力更有超乎尋常的貢獻。創(chuàng)業(yè)精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業(yè)巨頭。
如果要舉出兩個典型案例，亞馬遜和海爾無益是最佳選擇。
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯對于實體連鎖店和人工智能場景的探索，都讓這家大公司看起來一家新創(chuàng)公司。
而位于中國青島的家電制造企業(yè)海爾，則在過去12年里嘗試轉(zhuǎn)變成一個“創(chuàng)業(yè)平臺”，在這個平臺上，張瑞敏希望每個員工都感覺像在一家創(chuàng)業(yè)公司里工作。就像他2015年在德魯克論壇演講時提到的：“我們的目標(biāo)是讓每個人都成為他們自己的CEO?！?/strong>
為此，海爾將自己轉(zhuǎn)變成許多個“小微企業(yè)”——在這些小型、高度自治的小微里，團隊成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導(dǎo)者。在海爾內(nèi)部，這種組織和管理模式的轉(zhuǎn)變思路被稱為“人單合一”。
加里·哈默多次到訪青島海爾，并與張瑞敏及海爾的小微主和平臺主有過深入交流。加里·哈默這樣分析：“海爾人單合一模式不僅是商業(yè)模式的創(chuàng)新，還將創(chuàng)造下一個社會模式?！痹谥鞣綄W(xué)者中，他是最了解海爾管理變革的。從關(guān)注獨角獸到傳統(tǒng)大企業(yè)，他一直在思索一個不容回避的問題：企業(yè)終有長大的一天，到那時怎么辦？
同樣，張瑞敏在給馬云率隊的湖畔大學(xué)學(xué)員講授“管理百年”課程時也談到：“總有一天你的企業(yè)會變大，總有一天你的企業(yè)會復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會有很多包袱?？傆幸惶炷愕暮芏鄸|西要改變和轉(zhuǎn)型?！睂τ谶@種包袱，海爾的人單合一正在進行積極的探索。
海爾集團總裁周云杰近日接受了懂懂筆記的采訪，表示今年在參加兩會期間，還會繼續(xù)就海爾這十二年變革的經(jīng)驗進行總結(jié)。他說：企業(yè)的變革，要想有出路，就不能留后路。
他告訴懂懂，在海爾的種種嘗試，目前為中國制造業(yè)帶來的財富，或許正在逐步超越海爾自身的商業(yè)價值。
這次與周云杰的對話，懂懂又挖掘出三個最新的價值點，在這里與各位懂事長們分享。
創(chuàng)客所有制：實現(xiàn)人與價值的本質(zhì)
12年的磨礪，海爾的人單合一如今都產(chǎn)生了哪些變化和化學(xué)反應(yīng)？
兩會前夕，海爾集團總裁周云杰接受了懂懂筆記的采訪，他先對這12年來創(chuàng)新實踐做了一個小結(jié)：“海爾通過人單合一的模式將企業(yè)變?yōu)榱藙?chuàng)業(yè)平臺。通過這種探索，我們將企業(yè)逐漸從封閉的組織變成了開放的組織?！?/strong>
轉(zhuǎn)變中的海爾已經(jīng)不是一個家電帝國，而是做成了生態(tài)圈，更成為了一個開放平臺。海爾集團董事局主席張瑞敏1月中旬在“第八屆中國經(jīng)濟前瞻論壇”上這樣描述，“創(chuàng)客所有制”是立足于海爾應(yīng)用“人單合一”模式進行的組織改造。海爾將企業(yè)變成了一個創(chuàng)業(yè)平臺，創(chuàng)業(yè)平臺上有許多叫做“小微”的創(chuàng)業(yè)組織，“小微”組織里的每個成員就叫創(chuàng)客。
周云杰介紹，在成為平臺之后，海爾的層級消失了，同時消失的還有1萬多名中層管理人員。目前這個平臺上只有三類人，平臺主、小微主和創(chuàng)客，“對于每一個創(chuàng)客來說，新的發(fā)展動能來自驅(qū)動機制，主要是激勵機制或者薪酬制度的創(chuàng)新。”
最近火爆朋友圈的一封“合伙人妻子寫給CEO”的信，反映出的核心問題就是激勵機制。創(chuàng)業(yè)要先解決激勵問題，全世界的企業(yè)在激勵機制上主要有兩個弊端，一是企業(yè)股權(quán)不能量化到每個人，二是股權(quán)或期權(quán)的分配不是跟個人所創(chuàng)造的市場價值掛鉤，不能激勵所有人的積極性。
對此，周云杰先給出了一個概念——創(chuàng)客所有制。盡管一直在關(guān)注海爾的改革，但是懂懂筆記對于創(chuàng)客所有制的概念還是第一次聽到。周云杰強調(diào)，海爾解決這個難題的創(chuàng)新探索是基于人單合一理論的創(chuàng)客所有制。它包含了三個特點：
周云杰介紹，國外有些大企業(yè)也早就認識到這個問題，但卻不敢改變，因為去掉中層整個組織會陷入混亂。“海爾用自己的實踐證明，采用人單合一模式實施人人創(chuàng)客，可以做到活而不亂，不僅沒亂，反而激發(fā)員工充滿創(chuàng)業(yè)激情，組織充滿創(chuàng)新活力?！睂Υ?，周云杰給出了一個具體例子：2017年1月份，在全行業(yè)不景氣的情況下，海爾的收入實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，利潤增幅遠高于收入增幅。
由于創(chuàng)客所有制面向的是目前海爾所有員工以及生態(tài)鏈上的所有合作者，對于這個理念中最關(guān)鍵的“所有制”，即便是剛進入海爾的新員工，也會像懂懂筆記一樣產(chǎn)生兩個疑問：收益從哪里來？與員工持股有何差別？
周云杰告訴懂懂筆記，海爾員工的主要薪酬來源是通過用戶付薪這個機制，即所有人都是通過在市場上創(chuàng)造了價值來獲取報酬和收益。另外，與“員工持股”不同，傳統(tǒng)意義上員工有了股份，公司產(chǎn)生利潤就要分紅?！艾F(xiàn)在這個制度相對大家都有量化的股份跟投，但是其價值在兌現(xiàn)時一定要看你對市場（用戶）創(chuàng)造的價值，創(chuàng)造出價值才能拿到相應(yīng)收益?！?/span>
對于成為小微主或是創(chuàng)客角色的海爾員工而言，自己的利益不僅關(guān)乎占有的股份比例，還有在日常工作中服務(wù)客戶、開拓市場所產(chǎn)生的業(yè)績狀況。周云杰坦言，海爾推動這一制度的最大特點是“動態(tài)”。“你在這一個位置上創(chuàng)造價值，可以擁有這個股份（比例），而分紅動態(tài)肯定跟績效完全掛鉤，連續(xù)不能分紅時會觸發(fā)股份動態(tài)調(diào)整?！?/span>
周云杰指出，這是人單合一實踐中很大的創(chuàng)新點，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的原則?！斑@個思路比較好地調(diào)動了全員的積極性，是創(chuàng)客所有制目前正在做的重要探索?！蓖瑫r，海爾推行的創(chuàng)客所有制是自愿原則，建立這樣的機制框架和模型后，全員創(chuàng)客可以選擇是否進入這一體系中。“目前我們這個機制推行以后，真正的創(chuàng)客都會選擇進入，因為它有足夠的想象空間。”
可以說，原來的集團化的海爾，從一個家電制造業(yè)帝國，轉(zhuǎn)變成為一個個小微企業(yè)甚至是創(chuàng)業(yè)團隊，每一個小的組織之間采用的相當(dāng)市場化運作的機制。我們可以稱之為企業(yè)管理理念上的變化，但是，這是否也是一種平臺化，打造企業(yè)生態(tài)模式的思路呢？
實際上，過去兩年來，ICT產(chǎn)業(yè)大量涌現(xiàn)出了生態(tài)模式的組織變革。小米從國內(nèi)知名手機制造企業(yè)，演變?yōu)橥顿Y70多家生態(tài)企業(yè)，加上旗下順為投資先后對上百家相關(guān)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資，形成了一個集上下游和產(chǎn)業(yè)鏈一體的生態(tài)體系；而樂視網(wǎng)則是在過去幾年衍生出7大業(yè)務(wù)板塊，從原有的樂視手機、電視及云服務(wù)，擴展到了大娛樂、新能源汽車和金融領(lǐng)域……以至于產(chǎn)生出“生態(tài)化反”這樣的新名詞。
可以說，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在談生態(tài)，但是這種概念中既有真生態(tài)也有偽生態(tài)，或者說存在著違反發(fā)展規(guī)律的“臆想生態(tài)”。那么，海爾在組織結(jié)構(gòu)變革、激發(fā)創(chuàng)業(yè)平臺等實踐中，是否也在打造自己的生態(tài)環(huán)境，這一點是懂懂筆記希望周云杰能夠結(jié)合海爾實際情況給予解答的。
恰好，周云杰也一直在總結(jié)這其中的經(jīng)驗。在他看來，海爾目前的這些舉措，都是在潛移默化地打造著一種生態(tài)體系，而且不是傳統(tǒng)意義上的一海爾為一個核心的大生態(tài)環(huán)境。
周云杰認為，海爾生態(tài)的特征最重要的有四點：
首先，這個生態(tài)是真正開放的系統(tǒng)。不是封閉的閉環(huán)，封閉就不能稱為“生態(tài)系統(tǒng)”；
其次，這個生態(tài)可以自我演進。海爾的平臺沒有了層級，去中心化、去中介化后變成一個自行演進的體系，進行自我淘汰、優(yōu)勝劣汰的進化；
再次，這個生態(tài)能和其他的生態(tài)系統(tǒng)做到互為生態(tài)。海爾本身的生態(tài)體系如果是一個智慧家庭平臺，那么微軟甚至蘋果可以成為這一生態(tài)中的節(jié)點，但同樣在其他企業(yè)的生態(tài)中，海爾也可以融入并成為其中一個節(jié)點；
最后，海爾的生態(tài)要具備與時代特點和自然生態(tài)的相關(guān)性。可以說，如果海爾營造的生態(tài)與自然界的生態(tài)有沖突，或者與時代特征有沖突，這種生態(tài)的生命力就會有很大問題。
“這四個方面很重要，我們在實踐過程中要盡可能做到。海爾的平臺要完全打開企業(yè)邊界，跟全球資源進行開放?！?/span>
在周云杰對海爾生態(tài)的描述中，最引發(fā)我們興趣的是關(guān)于海爾生態(tài)與時代特征的相關(guān)性這一點?；氐胶栕陨砥髽I(yè)特點而言，其基因就是制造業(yè)，是一個立足于家電領(lǐng)域的制造業(yè)巨擎。而在全球全球制造業(yè)因為云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能推動下的轉(zhuǎn)折點，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正是這一行業(yè)最現(xiàn)實的時代發(fā)展特征。
面對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對制造業(yè)的潛移默化，海爾也在關(guān)注這種新一代信息技術(shù)與先進制造業(yè)深度融合的新生事物。如何在企業(yè)自身管理變革、經(jīng)營模式變革、生態(tài)環(huán)境演進中改造新的基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用模式與新興業(yè)態(tài)，是海爾最現(xiàn)實的問題，也是海爾經(jīng)過多年自我驅(qū)動、主動探索，融合智能制造模式后，自主研發(fā)出面向制造業(yè)的COSMO平臺（互聯(lián)工廠模式）的重要原因。
從制造業(yè)中來，向制作業(yè)中去。所有的變革，最后要印證的都是海爾在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，能否贏得市場認可、能否成功創(chuàng)造價值。海爾如何看待互聯(lián)網(wǎng)思維，機器換人，以及工業(yè)4.0的演變。對此，張瑞敏曾指出，機器換人是手段不是目的，因為它只解決了一個問題，高效率。它解決不了另外一個問題，高精度?；ヂ?lián)網(wǎng)時代要的不是高效率，而是高精度。
在今天的海爾看來，“高精度”對應(yīng)的是用戶個性化需求。周云杰強調(diào)，所以海爾互聯(lián)工廠是通過互聯(lián)網(wǎng)將用戶的需求連接起來，更多考慮是讓用戶參與從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級全流程?！敖Y(jié)合物聯(lián)網(wǎng)把用戶和互聯(lián)工廠連在一起，并不是要解決所謂高效率問題，而是要解決高精度問題。讓企業(yè)能夠跟用戶的需求對應(yīng)在一起?！?/strong>
周云杰介紹，目前工信部正在代表國家推動中國制造2025，包括對海爾COSMO平臺也給予了很多支持?！跋嘈臗OSMO平臺會作為一個重點示范樣板推進，成為非常好的樣板模式，我們非常希望成為世界第三極?！?/span>
據(jù)悉，工信部部長苗圩前不久曾經(jīng)在參觀COSMO平臺后作出點評，認為其具備三大特點：用戶全流程參與大規(guī)模定制體驗；全要素互聯(lián)互通；開放、共創(chuàng)、共贏的誠信生態(tài)。
相對于德國工業(yè)4.0，以及美國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大體系，海爾的對中國制造的理解，尤其是COSMO平臺在新時代特征下的成功，無疑將成為打造“世界第三極”的關(guān)鍵因素。
對此，周云杰更是傾盡全力，希望將海爾對制造業(yè)的實踐經(jīng)驗和理念向行業(yè)做更多的推介。尤其是在即將舉行的兩會上，周云杰希望在相關(guān)發(fā)言稿中，著重強調(diào)打造世界制造業(yè)第三極的重要意義?！拔蚁Ｍ槍OSMO平臺的推廣，從國家戰(zhàn)略的角度去分析，闡述推進以企業(yè)為載體，模式化復(fù)制和推廣的意義。浙江隊國內(nèi)制造業(yè)整體產(chǎn)生巨大的影響，真正成為我們國內(nèi)企業(yè)的核心競爭力。”
海爾自身有108家工廠，目前已經(jīng)按照COSMO平臺的運作構(gòu)建了沈陽冰箱、鄭州空調(diào)、佛山滾筒、膠州空調(diào)、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調(diào)等8個互聯(lián)工廠樣板，涵蓋了家電全產(chǎn)業(yè)、全行業(yè)。在2017年，還將有4家工廠要進行改造。
采訪結(jié)束前，周云杰對懂懂筆記這樣描述：未來這個平臺將并不局限于海爾內(nèi)部，而是通過資源共享，服務(wù)于千千萬萬的企業(yè)，共同實現(xiàn)智能制造的轉(zhuǎn)型升級。就如同前文中所描述的大生態(tài)模式，海爾希望通過吸引更多的有意愿提升智能制造的企業(yè)，構(gòu)建起多個雙邊生態(tài)市場，去幫助企業(yè)實現(xiàn)制造升級，滿足用戶的個性化需求。
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