這正是喬布斯一生所致力之事：在產(chǎn)品中融入科技與人文。他曾多次在訪談中嘲笑比爾蓋茨缺乏審美。用我們的話說(shuō)，他認(rèn)為比爾蓋茨和自己之間差了十萬(wàn)個(gè)老羅。
喬布斯追求極致的用戶體驗(yàn)，“至繁歸于至簡(jiǎn)”（Simplicity is the ultimate sophistication）是他設(shè)計(jì)產(chǎn)品的原則之一。老喬說(shuō)：為什么我們認(rèn)為簡(jiǎn)單就是好，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)有形的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，我們喜歡那種控制它們的感覺(jué)；深刻把握產(chǎn)品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部件是可以拿掉的。
對(duì)于產(chǎn)品，喬布斯是用生命來(lái)熱愛(ài)的，他也要求自己的團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品有著本能的激情。1981年Mac誕生之初，喬布斯在為自己的Mac團(tuán)隊(duì)招兵買(mǎi)馬。有時(shí)候，他會(huì)把應(yīng)試者帶入一個(gè)房間，里面有一臺(tái)被布蓋住的Mac樣機(jī)，然后他會(huì)像變戲法一樣把布揭開(kāi)，觀察對(duì)方的反應(yīng)。如果對(duì)方兩眼放光，立刻拿起鼠標(biāo)開(kāi)始操作，喬布斯就會(huì)微笑著雇傭他們。
喬布斯的稟賦中，有著對(duì)產(chǎn)品的判斷直覺(jué)，也有一套獨(dú)特的產(chǎn)品觀，當(dāng)年的一些產(chǎn)品意識(shí)已經(jīng)成為了今天的主流概念。他對(duì)于技術(shù)也有著驚人的直覺(jué)，比爾蓋茨評(píng)價(jià)道：雖然對(duì)技術(shù)了解不多，但有著驚人的天賦，知道什么東西能成功。他一次次地使用獨(dú)特的“現(xiàn)實(shí)扭曲力”，激發(fā)工程師達(dá)成自己對(duì)產(chǎn)品和藝術(shù)的幻想。然而喬布斯的天賦并未使他和蘋(píng)果一帆風(fēng)順，他的直覺(jué)和自負(fù)也曾將自己和蘋(píng)果公司帶到低谷。不論如何，喬布斯作為全世界最知名的“產(chǎn)品經(jīng)理”，絕對(duì)值得今天每個(gè)做產(chǎn)品的人好好研究一番。
強(qiáng)迫癥+顏控
喬布斯的養(yǎng)父保羅·喬布斯從事的是翻新和出售二手車的工作。父親對(duì)手工技藝的專注令他印象深刻。50年后，當(dāng)喬布斯撫摸著當(dāng)年那處房子的柵欄時(shí)，他仍記得父親說(shuō)過(guò)的那句話：把柜子和柵欄的背面制作好也十分重要，盡管這些地方人們是看不到的。這種完美主義（強(qiáng)迫癥）影響了喬布斯的一生，也差點(diǎn)逼死了蘋(píng)果的程序員。多年后當(dāng)喬布斯開(kāi)始開(kāi)發(fā)蘋(píng)果電腦時(shí)，他要求所有芯片必須整齊地排列在電路板上，整齊程度要比腿毛與腿毛之間恰到好處的比例還完美（這句他沒(méi)說(shuō)），哪怕用戶根本看不到機(jī)身內(nèi)的元件。
喬布斯作為公司掌舵人，對(duì)視覺(jué)細(xì)節(jié)卻格外關(guān)注。蘋(píng)果其他員工從來(lái)無(wú)法欣賞喬布斯對(duì)于視覺(jué)的癡迷。除了廣為人知的字體設(shè)計(jì)，喬布斯在Mac的窗口、文件以及屏幕頂端的標(biāo)題欄這樣的“細(xì)枝末節(jié)”上曾要求員工反復(fù)修改不下20次。員工抱怨他們因?yàn)檫@樣的小事耗費(fèi)了太多時(shí)間，老喬咆哮道：你能想象一下每天都要看著它是什么感覺(jué)嗎？這不是個(gè)小事，這是我們必須做好的事！
在設(shè)計(jì)最初的iMac的外形時(shí)，首席設(shè)計(jì)師艾弗提出了一種“邦迪藍(lán)”的半透明曲線塑料外殼，長(zhǎng)這樣：
說(shuō)實(shí)話，這個(gè)設(shè)計(jì)，第一眼看過(guò)去，還挺丑的。
畢竟在我心里，蘋(píng)果的電腦應(yīng)該是這樣優(yōu)雅高貴的：
不過(guò)，評(píng)價(jià)一樣事物不能脫離其時(shí)代背景。我又去搜了比這臺(tái)更早的Mac電腦，原來(lái)長(zhǎng)這樣：
多看幾眼，突然覺(jué)得，那臺(tái)邦迪藍(lán)的電腦還真是有點(diǎn)性感迷人。。。
喬布斯當(dāng)立即看上了這個(gè)設(shè)計(jì)。雖然這樣的外殼每只成本超過(guò)60美元，是普通屌絲電腦的3倍，公司所有人一致反對(duì)，但架不住喬布斯這樣的顏控+霸道總裁，最終（其他大多數(shù)情況下也都是）只能屈服。
在一般的公司，工程領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)。工程師先制定好了一個(gè)產(chǎn)品的規(guī)格和要求，再由設(shè)計(jì)師進(jìn)行包裝改善。在蘋(píng)果公司，卻是設(shè)計(jì)先于工程。在Mac電腦的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，是由喬布斯先確定了Mac電腦的外殼之后，工程師們才依次制造合適的主板和元件。他認(rèn)為，了不起的設(shè)計(jì)能夠激發(fā)工程師做出“超人的壯舉”。（此處工程師吐血一升）
通常，得益于顏控喬布斯的決策，蘋(píng)果產(chǎn)品因比逼格還有逼格（bigger than bigger）的設(shè)計(jì)而在市場(chǎng)上鶴立雞群。但是喬布斯在高顏值面前也會(huì)喪失理性，他的決策曾給蘋(píng)果帶來(lái)嚴(yán)重的市場(chǎng)危機(jī)。在設(shè)計(jì)iPhone4的時(shí)候，設(shè)計(jì)師艾弗堅(jiān)持用金屬外殼包裹手機(jī)。這樣做的后果是會(huì)造成”法拉第籠“現(xiàn)象，削弱手機(jī)信號(hào)。而且為了設(shè)計(jì)的完整性，堅(jiān)持不能配合使用塑料。工程師們按慣例表示了反對(duì)，喬布斯也按慣例同意了設(shè)計(jì)方案并回復(fù)他們：干巴爹！你們能行的！
iPhone4推出之后，用戶發(fā)現(xiàn)，如果以某種方式拿著手機(jī)（打開(kāi)方式不對(duì)咯），手掌就會(huì)蓋住iPhone鋼圈上用來(lái)傳遞信號(hào)的小縫隙，從而造成信號(hào)丟失。發(fā)生的概率約為1%。這一bug被稱為”天線門(mén)“事件。好在后來(lái)蘋(píng)果的危機(jī)公關(guān)完美地化解了這個(gè)問(wèn)題。
另一個(gè)事例是，喬布斯堅(jiān)持讓iMac裝配一種“更高雅”的吸入式光盤(pán)插槽，而不是傳統(tǒng)的托盤(pán)式光驅(qū)，這使iMac錯(cuò)過(guò)了配備第一代刻錄光驅(qū)的機(jī)會(huì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)只有托盤(pán)式光驅(qū)才能具備這種功能。這些事情顯示了喬布斯在視覺(jué)體驗(yàn)上的顏控傾向過(guò)于極端，有時(shí)甚至本末倒置。
至繁歸于至簡(jiǎn)
在今天的產(chǎn)品世界里，有個(gè)觀念已經(jīng)深入人心：決定不做什么，跟決定做什么一樣重要。在這方面，喬布斯可以說(shuō)是先驅(qū)。
在設(shè)計(jì)iPod時(shí)，喬布斯提出：限制iPod的功能。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有了一些聽(tīng)音樂(lè)的設(shè)備，但喬布斯反對(duì)做成和別人一樣多的功能。他后來(lái)回憶：你不能在iPod上制作音樂(lè)清單，但你可以用iTunes來(lái)制作，然后在用iPod進(jìn)行同步。這個(gè)問(wèn)題有一些爭(zhēng)議性。但是Rio和其他播放器不成功的原因就在于它們太復(fù)雜了 。
iPod的成功引出了iPod Shuffle的問(wèn)世。iPod面世后，蘋(píng)果公司發(fā)現(xiàn)“隨機(jī)播放”這個(gè)功能大受歡迎，有些用戶甚至熱衷于觀察歌曲的選擇是否真正做到了“隨機(jī)”。為了更好地滿足用戶的需求，蘋(píng)果公司決定研發(fā)iPod Shuffle。這時(shí)喬布斯提出了一個(gè)瘋狂的建議：把屏幕去掉。公司的其他人都瘋了，因?yàn)樗麄儞?dān)心用戶因此無(wú)法在iPod上找歌曲。喬布斯的觀點(diǎn)是：用戶根本不需要找歌曲。所有的音樂(lè)都是他們自己挑選的，他們只需要再碰到不想聽(tīng)的歌曲時(shí)按“下一首”跳過(guò)就行了。于是后來(lái)蘋(píng)果發(fā)布了一款沒(méi)有屏幕，但是更輕、更小、價(jià)格更低的iPod Shuffle，深受市場(chǎng)喜愛(ài)。
喬布斯大刀闊斧砍功能的瘋狂提議，在那些當(dāng)下都是讓人膛目結(jié)舌的，但是后來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)卻驗(yàn)證了他的正確性?！爸练睔w于至簡(jiǎn)”并不是簡(jiǎn)單的“不要太多功能”，而是當(dāng)你想到了千百種八仙過(guò)海的功能時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理及時(shí)思考用戶的核心需求，為直擊痛點(diǎn)而判斷出哪些不重要的功能是可以砍掉的。
全方位負(fù)責(zé)用戶體驗(yàn)：一體化的堅(jiān)持
蘋(píng)果的產(chǎn)品是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，這源于喬布斯對(duì)于硬件軟件一體化的堅(jiān)持（以及后期的端到端）。在喬布斯眼里，其他公司的爛機(jī)器，是配不上他高貴的蘋(píng)果系統(tǒng)的。一旦蘋(píng)果將自己的系統(tǒng)授權(quán)給其他公司的電腦使用，就會(huì)破壞用戶對(duì)蘋(píng)果系統(tǒng)的體驗(yàn)。對(duì)于喬布斯這樣的完美主義者來(lái)說(shuō)，根本不能接受，因此他從頭到尾都堅(jiān)持蘋(píng)果要硬件軟件一體化。一開(kāi)始他甚至不愿意把iTunes裝到windows系統(tǒng)上，也不愿意讓外人為iPhone創(chuàng)建應(yīng)用程序。
一體化還是碎片化？這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)世界大問(wèn)題。喬布斯至始至終保持著封閉的態(tài)度，良好地控制了用戶體驗(yàn)。一體化的堅(jiān)持，也讓蘋(píng)果得到了發(fā)展數(shù)字中樞策略的優(yōu)勢(shì)，讓用戶的各種設(shè)備無(wú)縫連接。但是另一方面，微軟通過(guò)授權(quán)操作系統(tǒng)給多個(gè)硬件制造商，主宰了操作系統(tǒng)市場(chǎng)；谷歌的開(kāi)源操作系統(tǒng)，使得安卓迅速搶奪了智能手機(jī)系統(tǒng)的市場(chǎng)。
在開(kāi)源的支持者看來(lái)，開(kāi)放能夠帶來(lái)更多可能性和競(jìng)爭(zhēng)，并給與消費(fèi)者更多的選擇。喬布斯對(duì)于微軟和谷歌的開(kāi)放怒不可遏，畢竟他們做出的“垃圾”產(chǎn)品，確實(shí)搶走了大半的消費(fèi)市場(chǎng)。
然而在喬布斯重病時(shí)，比爾蓋茨來(lái)看望他，喬布斯終于承認(rèn)了微軟的開(kāi)放模式是成功的，比爾蓋茨也承認(rèn)蘋(píng)果的一體化體驗(yàn)十分出色。唯一的分歧是，雖然喬布斯承認(rèn)了開(kāi)放模式的可行性，但他仍舊認(rèn)為這種模式下最大的問(wèn)題是——沒(méi)有制造出偉大的產(chǎn)品。
如果有人在知乎（或Quora）上提問(wèn)“你認(rèn)為什么樣的產(chǎn)品是偉大的產(chǎn)品”并邀請(qǐng)喬布斯和比爾蓋茨。比爾蓋茨會(huì)說(shuō)：謝邀，偉大的產(chǎn)品能滿足很多用戶并給公司帶來(lái)盈利。喬布斯則會(huì)強(qiáng)調(diào)：偉大的產(chǎn)品擁有令人震驚的完美用戶體驗(yàn)！
這個(gè)爭(zhēng)論恐怕幾十年內(nèi)不會(huì)有結(jié)論。事實(shí)上，這兩種矛盾的觀念也未必會(huì)有勝者。
喬布斯的產(chǎn)品直覺(jué)
盡快喬布斯創(chuàng)造出了電腦、iPod、iPhone等一系列時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品，但他卻自認(rèn)為是個(gè)“不依賴于市場(chǎng)研究”的產(chǎn)品經(jīng)理。他曾經(jīng)引用福特創(chuàng)始人亨利·福特提到的一個(gè)例子：“如果我最初是問(wèn)消費(fèi)者他們想要什么，他們應(yīng)該是會(huì)告訴我，’要一匹更快的馬！’” 喬布斯反對(duì)“消費(fèi)者想要什么就給他們什么”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為自己的責(zé)任是提前一步搞清楚他們將來(lái)想要什么。
很多人盛贊喬布斯善于挖掘消費(fèi)者的潛在需求，與其這樣說(shuō)，倒不如認(rèn)為喬布斯所做的歸根結(jié)底還是去發(fā)現(xiàn)用戶的核心需求，并更有滿足需求的創(chuàng)新能力。福特的用戶里，他們的需求不是一匹更快的馬，車子也不是他們的潛在需求。用戶的核心需求，一以貫之，就是要“快”！而馬和車子是滿足他們的需求的途徑。蘋(píng)果的產(chǎn)品也如此，喬布斯敏銳地感覺(jué)到了用戶的核心需求，并創(chuàng)造出新產(chǎn)品去滿足他們。在這件事上，喬布斯做的是個(gè)頂尖產(chǎn)品經(jīng)理的本份。
然而我們也并不能因此而神化喬布斯的產(chǎn)品直覺(jué)。蘋(píng)果公司2000年推出了Power Mac G4 Cube，這款電腦形狀精致，“富有禪意”（什么鬼），最終進(jìn)入紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館。它是喬布斯審美觀的純粹表達(dá)。
但是，該產(chǎn)品并不成功。它功能強(qiáng)大，被設(shè)計(jì)成一款高端臺(tái)式電腦，但是喬布斯想要將其推向大眾市場(chǎng)。結(jié)果，Cube在兩個(gè)市場(chǎng)的表現(xiàn)都不好。普通的專業(yè)人士并不追求在自己的桌上放一臺(tái)寶石般的雕塑，而大眾市場(chǎng)消費(fèi)者寧可購(gòu)買(mǎi)一款平淡無(wú)奇的臺(tái)式機(jī)，也不愿花兩倍的價(jià)錢(qián)買(mǎi)這款產(chǎn)品。
于是這回，喬布斯心心念念的偉大產(chǎn)品，全變成泡沫，只一剎的花火?？梢?jiàn)，縱然是喬布斯，也有判斷失準(zhǔn)的時(shí)候。一般的產(chǎn)品經(jīng)理，更不要迷信這種產(chǎn)品直覺(jué)，還是乖乖地做好市場(chǎng)調(diào)研吧。
與工程師的合作
任何工程師與產(chǎn)品經(jīng)理的合作都會(huì)面臨這樣的一個(gè)矛盾：產(chǎn)品經(jīng)理日益增長(zhǎng)的需求和工程師的生產(chǎn)能力相矛盾。更何況這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理還是霸道總裁。
比爾蓋茨這樣評(píng)價(jià)喬布斯：“雖然對(duì)技術(shù)了解不多，但有著驚人的天賦，知道什么東西能成功?！?喬布斯與生俱來(lái)宗教領(lǐng)袖般的魔力，喬布斯傳的作者稱他身上有一種“現(xiàn)實(shí)扭曲力”。在這種力量的籠罩下，工程師統(tǒng)統(tǒng)像打了雞血一樣，總是能被激發(fā)出前所未有能量，在一個(gè)個(gè)deadline之前出色發(fā)揮！
這股邪門(mén)的力量發(fā)揮出來(lái)完全沒(méi)有領(lǐng)域界限。蘋(píng)果公司在研發(fā)iPhone時(shí)，喬布斯找到康寧公司，要求他們?cè)?個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)盡可能多的金剛玻璃。對(duì)方努力向喬布斯解釋研發(fā)和生產(chǎn)上的種種不可能，于是喬布斯再次施展魔法……6個(gè)月后，中了喬幫主迷魂藥的康寧公司居然真的成功了，其CEO威克斯回想起來(lái)，仍是滿臉不可思議。
正如產(chǎn)品直覺(jué)一樣，現(xiàn)實(shí)扭曲力也有失敗的時(shí)候，不過(guò)大多數(shù)時(shí)候都是成功的。然而這種現(xiàn)實(shí)扭曲力不適合后來(lái)人復(fù)制學(xué)習(xí)，因?yàn)樗鼘?duì)團(tuán)隊(duì)環(huán)境有著極高的配置要求，那就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)有著超一流的工程師，能在喬幫主的高壓和刺激下更加迸發(fā)靈感。關(guān)于如何建設(shè)一流團(tuán)隊(duì)，喬布斯也有自己的理論。這是喬布斯作為管理者的一面，本文暫不討論。
普通的產(chǎn)品經(jīng)理能從喬布斯身上學(xué)到如何與工程師合作呢？鑒于喬布斯這種性格的產(chǎn)品經(jīng)理不太適合我國(guó)國(guó)情，這塊內(nèi)容也暫時(shí)跳過(guò)去。。。
保持產(chǎn)品的創(chuàng)新
在喬布斯傳的結(jié)語(yǔ)中，喬布斯說(shuō)：像IBM或微軟這樣的公司為什么會(huì)衰弱（至少喬這么認(rèn)為），我有我自己的理論。這樣的公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為接近或成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開(kāi)始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)樗麄兪歉膶?xiě)收入數(shù)字的人，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師，因此銷售人員最后成為了公司的經(jīng)營(yíng)者。在他看來(lái)，當(dāng)年使蘋(píng)果公司沒(méi)落的罪魁禍?zhǔn)?，就是百事可?lè)的斯卡利的錯(cuò)誤帶領(lǐng)。
2003年，iPod和iTunes在市場(chǎng)上大獲成功，喬布斯卻開(kāi)始起了iPhone的研發(fā)，哪怕iPhone的出現(xiàn)會(huì)擠壓iPod的市場(chǎng)份額。喬布斯的一個(gè)商業(yè)原則是：永遠(yuǎn)不要害怕內(nèi)部相殘。當(dāng)然，這也需要公司的財(cái)務(wù)制度做基礎(chǔ)。蘋(píng)果公司沒(méi)有財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的事業(yè)部，而是全公司統(tǒng)一核算，全公司只有一條“損益底線”，按照喬布斯的風(fēng)格，大概蘋(píng)果公司內(nèi)部也很少會(huì)有員工為了報(bào)銷而要貼發(fā)票跑斷腿的事情。這樣的財(cái)務(wù)制度下，員工的收入與整個(gè)公司（而不是自己的部門(mén)）密切相關(guān)，一榮則榮，一毀則毀。
每年，喬布斯都會(huì)帶上他認(rèn)為最有價(jià)值的100名員工進(jìn)行秘密會(huì)議。會(huì)議的主題是：你認(rèn)為我們接下來(lái)應(yīng)該做的十件事情是什么？在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，喬布斯總是期望更多的想法。不論是是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品的迭代，還是新產(chǎn)品的創(chuàng)造，這些年來(lái)蘋(píng)果的創(chuàng)新與其對(duì)應(yīng)的成就有目共睹。
反過(guò)來(lái)看我們自己的產(chǎn)品，也一定保持市場(chǎng)一線的敏銳度。除非你的產(chǎn)品如下圖般無(wú)可替代，
否則永遠(yuǎn)不要滿足于現(xiàn)有的心愛(ài)產(chǎn)品。
與其被別人取代，不如自己取代自己。
