1998—2016　　中國互聯(lián)網(wǎng)公司進化論　　吳曉波 著　　中信出版集團　　2017年1月出版

——評《騰訊傳——1998-2016 中國互聯(lián)網(wǎng)公司進化論》

程大慶

20世紀90年代崛起的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟重構了信息傳播方式，中國是最大的受惠國，而騰訊則是這個互聯(lián)網(wǎng)大潮中最成功的大公司。在我國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)群體中，騰訊原本是最不起眼的，之所以能后來居上，最重要的原因是技術的不斷微創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)，人們的眼睛始終盯著未來。著眼未來的騰訊就做成了幾件事：一，對ICQ的模仿建立在微創(chuàng)新的基礎上，把信息留存從客戶端轉(zhuǎn)移到服務器端，發(fā)明了斷點傳輸、群聊、截圖等新穎功能；二，提出了“用戶體驗”的概念，推出了“會員服務”，虛擬道具出售等創(chuàng)新性服務，使即時通信工具轉(zhuǎn)型成一個“類熟人”的網(wǎng)絡社交平臺；三，謀求資本市場的支持，從2011年開始用資本手段實現(xiàn)結(jié)盟式的開放，先后入股大眾點評、京東和58同城，與阿里巴巴展開了一場大規(guī)模并購競賽。

在摩根士丹利發(fā)布的“全球互聯(lián)網(wǎng)趨勢”報告中，騰訊是唯一被反復提及的中國公司。在創(chuàng)新能力中，騰訊排在蘋果、谷歌和亞馬遜之后名列第四，上月高盛公司發(fā)布了長達99頁的“全球人工智能生態(tài)報告”，提到“人工智能生態(tài)關鍵參與者”一項中就有中國的三家公司，騰訊是其中的一家。中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心（CNNIC）第39次正式發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至去年12月，中國網(wǎng)民達7.31億，其中手機網(wǎng)民6.95億，中國手機網(wǎng)民比例已達80.7%，中國從“互聯(lián)網(wǎng)時代”正式邁入“移動互聯(lián)網(wǎng)時代”，而馬化騰只用了一個小企鵝就占據(jù)了中國市場，從QQ起步成長為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在即時通訊領域里它天下無敵。

中國互聯(lián)網(wǎng)曾發(fā)生過三次“圈地運動”：第一次在1999年前后，以新聞門戶為基本業(yè)態(tài)，出現(xiàn)了新浪，搜狐和網(wǎng)易“三巨頭”；第二次是2007年之后，出現(xiàn)了以應用平臺為基本業(yè)態(tài)的大洗牌，百度、阿里巴巴和騰訊分別從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發(fā)，到2010年前后完成了反向超越，成了“新三巨頭”，被合稱為BAT。騰訊正是在這次“圈地運動”中獲得巨大成功，它半年度的利潤超過了百度、阿里巴巴、新浪、搜狐網(wǎng)四家的總和；第三次是2012年異軍突起的智能手機，互聯(lián)網(wǎng)用戶重心從電腦端向移動端快速平移。這三次“圈地運動”，都留下了騰訊創(chuàng)始人馬化騰的身影。這就如同蘋果只屬于喬布斯一樣，騰訊從氣質(zhì)理念的意義上說只能屬于馬化騰，因為一位創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的見識、性格和才能，最終將決定這個企業(yè)的所有變化與個性。馬化騰團隊所形成的極具個性的核心理念與核心能力，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的極簡主義、用戶驅(qū)動戰(zhàn)略、內(nèi)部賽馬機制、試錯迭代式策略、生態(tài)養(yǎng)成模式、資本整合能力、專注創(chuàng)業(yè)初心七大方面。

作為一個知識型創(chuàng)業(yè)者，馬化騰將個人的興趣和改造社會的熱情始終放在重要的地位上，終日沉浸在產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)展中，加上產(chǎn)品意識及對用戶體驗的理解，他獲得了“中國第一產(chǎn)品經(jīng)理”的稱號。首先，馬化騰提出了一個指向微妙的技術創(chuàng)新點：ICQ把用戶內(nèi)容和朋友列表都存儲在電腦的客戶端上，當他們換一臺電腦上線時，原來的內(nèi)容和朋友列表都不見了，這是件令人煩惱的事，當這個問題在其他公司尚未發(fā)現(xiàn)或無法解決時，騰訊團隊提出了解決新思路：把用戶內(nèi)容和朋友列表從客戶端搬到了后臺服務器上，這就避免了用戶信息和朋友名單丟失的煩惱，任何人用任何一臺電腦上網(wǎng)時隨時都能找到先前存儲的內(nèi)容與自己朋友的列表；其次，騰訊團隊有效控制了整個軟件的體積設計，開發(fā)完第一個版本時只有220KB，這已是一個可完整獨立運行的版本了，用戶下載只需要5分鐘，這在當時已遙遙領先于其他版本；其三，以當時的條件在網(wǎng)絡設計協(xié)議中果斷采取了UDP（用戶數(shù)據(jù)協(xié)議）技術，而不是采用通常的TCP（傳輸控制協(xié)議）技術，UDP技術開發(fā)難度較高但能大大降低服務器成本，使單臺服務器可支持更多客戶端，這一創(chuàng)新之舉使當年資金吃緊的騰訊公司憑借技術優(yōu)勢以盡量少的服務器堅持了盡可能長的時間，這個OICQ系統(tǒng)架構后來被業(yè)界評價為不可多得的“天才產(chǎn)品”；其四，OICQ設計了消息提示音，用大家熟悉的尋呼機呼叫聲作為系統(tǒng)發(fā)布前的聲音，產(chǎn)生了“騰訊音”；其五，ICQ只能與在線的好友聊天且只能按用戶提供的信息尋找好友，而OICQ則設計了離線消息功能，還允許用戶直接添加當時在線的其他陌生網(wǎng)友為“好友”，這就最大限度擴大了OICQ的社交功能。

美國管理學家斯萊沃斯基在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中說：“市場在不停地變化，企業(yè)所在行業(yè)的利潤來源區(qū)也不停在變，企業(yè)必須隨著利潤區(qū)的變化而變換自己的企業(yè)設計和盈利模式?！彬v訊躲過了以Nasdaq市場為代表的互聯(lián)網(wǎng)災難，但讓騰訊真正能活下來的并不是IDG、盈科或MIH，而是騰訊對自己業(yè)務模式的發(fā)展創(chuàng)新：把電腦與手機打通，實現(xiàn)雙向交流，把用戶逐步引導到手機上去產(chǎn)生新內(nèi)容，然后與移動營運商分成，這是一種全新營運模式。2000年8月騰訊與剛成立的深圳移動簽署了“即時通——移動OICQ”業(yè)務，之后又推出了移動互聯(lián)網(wǎng)品牌業(yè)務——“移動夢網(wǎng)”，向社會征召電信增值業(yè)務合作伙伴，騰訊又成了首批三家簽約合作伙伴之一，作為全新業(yè)務的短信增值業(yè)務開發(fā)意外獲得巨大成功。這除了作為中國移動成功崛起的標志之外，更有效拯救了包活騰訊在內(nèi)的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。有了“移動夢網(wǎng)”的開發(fā)與發(fā)展，騰訊2001年6月在財務報表上第一次實現(xiàn)了單月盈虧平衡，到了2001年底又獲得了1000萬元盈利。創(chuàng)新業(yè)務不僅是一種卓越的工作方法，也是一種卓越的人生信念。

通過移動QQ發(fā)出的短信數(shù)量約占整個“移動夢網(wǎng)”短信數(shù)量的70%，這給了中國移動和參與其中業(yè)務的騰訊等相關互聯(lián)網(wǎng)公司以極大的想象和創(chuàng)新空間。

2003年，馬化騰決定闖入兩個全新領域：網(wǎng)絡游戲與新聞門戶。隨著QQ用戶的急劇增加，亟須找到一個既是即時通信工具又能為用戶提供資訊、電子商務等更多實用商業(yè)資訊的平臺，騰訊QQ就成了這樣的一個黃金平臺。然而，騰訊很快又遇上了麻煩，中國移動對其業(yè)務提出了一系列強制性要求，騰訊股價一直在低位徘徊。為表達信心，騰訊董事會決定動用9.74億港元收回已發(fā)行在外的10%股票，之后又宣布最高金額為3000萬美元的股票回購計劃。在這之后，騰訊決定自立門戶并獨立開發(fā)了超級QQ和手機QQ。這兩大產(chǎn)品推出，標志著騰訊建立了完全屬于自己的兩個移動門戶，為日后的智能手機開發(fā)贏得了戰(zhàn)略性先機。

騰訊網(wǎng)媒在門戶時代積累的專業(yè)和營銷實際經(jīng)驗，也涵蓋了移動全景時代新興的數(shù)字營銷方法論、IP內(nèi)容運營、品牌效果合一、程序化趨勢和技術驅(qū)動等幾乎全部的前沿領域，這種網(wǎng)媒在探索數(shù)字營銷的方向上不斷演進，并且跨越了聚眾，分眾，開放，鏈接這四大階段，騰訊也因此成了國內(nèi)數(shù)字營銷標準和規(guī)則的發(fā)起人和重要的參與人之一。

任何一家成功的企業(yè)必定有其特定的文化內(nèi)涵，企業(yè)發(fā)展成功，首先必定是文化發(fā)展的成功。騰訊是家工程師文化非常濃重的企業(yè)，理工科習慣、理工科的思維占據(jù)了主要地位。當技術力量以指數(shù)級速度迅速向外擴充時，人與設備、環(huán)境無縫連接后，內(nèi)容的邊界已從信息擴展到信息、產(chǎn)品與服務的綜合體（新內(nèi)容）之中。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代里，企業(yè)需要把新內(nèi)容的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜?，才能看到連接所帶來的融合，融合帶來的巨大變化。騰訊就是以創(chuàng)造、再現(xiàn)和強化為特點的互聯(lián)網(wǎng)“文化+”來努力創(chuàng)造新價值、新思維、新行為。騰訊公司所形成的以生產(chǎn)效率為第一和員工投入度為基礎的新型企業(yè)文化，使這家公司在企業(yè)規(guī)模、市場狀況、技術條件和政策環(huán)境不斷改變的情況下，營造出一種每個員工始終充滿高度責任感的工作氛圍。在騰訊的企業(yè)文化中，有一種叫賽馬的機制，它讓企業(yè)整體保持了面對競爭的緊張機制，面對挑戰(zhàn)的思想準備?；ヂ?lián)網(wǎng)讓“文化+”發(fā)生了嬗變，這種由遠至近，由簡單疊加至深層次融合所形成的新業(yè)態(tài)、新模式、新思維是一種新經(jīng)濟單元，最終取代了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的劃分?？梢灶A料，“文化+”將在更大范圍內(nèi)全面推進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化制度建設。