注：出生于 1939 年的印裔美國人拉姆·查蘭，是當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師之一。迄今為止，他服務(wù)過包括通用、杜邦等在內(nèi)的多家全球一流企業(yè)，而且還有 20 余部著作，其中最有影響力的有：《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。近日，他結(jié)合自己 30 余年的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，專門撰文闡述了企業(yè)在選擇 CEO 時(shí)應(yīng)該把握哪些原則。
以下內(nèi)容來自 hbr.org，原標(biāo)題為《The Secrets of Great CEO Selection》，作者拉姆·查蘭,虎嗅編譯。
對(duì)于任何一家公司而言，選錯(cuò) CEO 都意味著災(zāi)難的開始，其后患之大、危害之深，足令訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)和苦心匡扶的董事會(huì)費(fèi)盡心血也無法彌補(bǔ)。近幾十年來，這類反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、喬布斯回歸之前的蘋果，以及梅耶爾執(zhí)掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而時(shí)至今日，還是有公司重蹈覆轍。
為什么有些董事會(huì)能慧眼識(shí)人，而有些卻不辨菽麥？在近 30 年的職業(yè)生涯中，我曾以顧問或者選拔委員會(huì)成員的身份，參與過美、中、日、歐等地許多大公司換帥的過程。我曾親眼目睹過誰選擇了“下下簽”， 而誰又決斷英明。
這些年的觀察告訴我：正確的抉擇往往只出自一兩位德高望重的董事之手，他們是真正的伯樂（下文將這類董事統(tǒng)稱為“伯樂型董事”）。能與他們共事我很幸運(yùn)，因?yàn)槲夷軓呐酝祹煛?/p>
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，伯樂型董事往往會(huì)走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的態(tài)度，這其中包括：
下苦功，徹底弄清本公司在目前狀況下所需 CEO 的必備特質(zhì)；
對(duì)候選人的出身（即從業(yè)經(jīng)歷）持開放態(tài)度；
對(duì)候選人進(jìn)行深入了解，以敲定最后人選；
容許當(dāng)選者不完美。
對(duì)選擇 CEO 這件大事而言，嚴(yán)密的籌劃固然必不可少，但其效果非常有限。等篩選到只剩最后兩三位候選人時(shí)，起關(guān)鍵作用的就是伯樂們的決斷力了。為了一擊中的，伯樂們往往會(huì)：
一、量坑找蘿卜
中國有句老話叫“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，反過來講，一個(gè)坑也只能有一個(gè)適合它的蘿卜。所以，先量坑（摸清公司的實(shí)際需要），再找蘿卜（列出新任 CEO 的必備特質(zhì)并按圖索驥），是繞不開的首要環(huán)節(jié)。
董事會(huì)理應(yīng)常備一份 CEO 候選人名單，以便公司在遭遇危機(jī)時(shí)能有備無患。不過事實(shí)是：萬一真有不測發(fā)生了，伯樂型董事往往會(huì)當(dāng)機(jī)立斷，徹底拋棄這份名單，只從公司的現(xiàn)況和未來出發(fā)，判斷出能拯救公司的人，到底應(yīng)具備哪些特質(zhì)或能力。也就是說，他們不會(huì)眼睛一閉、大手一揮，列出一份成功 CEO 們普遍具備的特質(zhì)，然后讓人照樣兒去找，而是會(huì)先徹底摸清公司的實(shí)際情況，并據(jù)此列出所需 CEO 的必備特質(zhì)（不要求全責(zé)備，抓關(guān)鍵即可），最后按圖索驥，直至找到那個(gè)最佳人選。
每個(gè)公司都有一本難念的經(jīng)，因此對(duì) CEO 必備特質(zhì)的要求也各不相同——尤其在臨危之際，能快速羅列出所需特質(zhì)顯得尤為重要。
譬如一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，它需要的也許是能與亞馬遜的貝索斯對(duì)陣的 CEO。這類 CEO 要有能力提升端到端的客戶體驗(yàn)，諳熟數(shù)據(jù)創(chuàng)新（譬如能帶頭研發(fā)庫存跟蹤系統(tǒng)，或者建立以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的物流系統(tǒng)等等），并且有能力塑造以供應(yīng)商和運(yùn)送服務(wù)為重心的零售生態(tài)系統(tǒng)。再譬如一家傳統(tǒng)娛樂公司，它需要的可能是能為自己積聚數(shù)字資產(chǎn)的 CEO，這類 CEO 能打造出專業(yè)團(tuán)隊(duì)，利用數(shù)字技術(shù)和各種算法把公司推向前鋒，并對(duì)資源和人力做出必要變革。再譬如一家汽車零部件供應(yīng)商，它的 CEO 可能需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，能參與制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展方向，并有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)先進(jìn)技術(shù)，提升公司的核心競爭力，最后，還要有本事與以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的新生代公司合作。
所以，尋找完全吻合公司需求的 CEO 絕對(duì)是項(xiàng)艱巨的任務(wù)。為了不負(fù)所托，伯樂型董事通常會(huì)花很多時(shí)間，徹底摸透公司面臨的挑戰(zhàn)和外部環(huán)境的變化——哪怕現(xiàn)狀是荊棘叢生、復(fù)雜多變，他們也會(huì)將其一一厘清，理出公司的實(shí)際所需并對(duì)其進(jìn)行反復(fù)論證；此外，他們還會(huì)閱讀專業(yè)報(bào)告、請(qǐng)教行家，并會(huì)咨詢外界專家以拓寬自己的思路等等。
總之，如果把尋找 CEO 比成一場探路的話，他們無疑要比董事會(huì)中的其他成員走得更深、更廣。
IBM 的換帥之路就是這方面的典范。上世紀(jì)八九十年代，在約翰·?？怂沟腻e(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)下，該公司遭遇了前所未有的危機(jī)，到了 1993 年，IBM 已經(jīng)走到了坍塌的邊緣。這時(shí)，兩位董事會(huì)成員——Capital Cities/ABC的前任 CEO 湯姆·墨菲和強(qiáng)生的前 CEO 吉姆·伯克臨危受命，開始為 IBM 另覓掌門。他們花了一個(gè)月的時(shí)間，遍訪全球?qū)＜液涂蛻?，利用他們給出的看法判斷外部情況。最終他們確認(rèn)：公司的問題與其說是技術(shù)上的，不如說是商業(yè)模式上的。他們雖未貿(mào)然摒除那些技術(shù)出身的 CEO 人選，但卻斷明：是否擁有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不是某人能否勝任下屆 CEO 的決定性因素了。當(dāng)時(shí)，整個(gè)行業(yè)的新聞界都在為該公司董事會(huì)該選擇哪位技術(shù)行家而爭論不休，甚至《紐約時(shí)報(bào)》還專門刊文給出了幾個(gè)看起來響當(dāng)當(dāng)?shù)娜诉x——時(shí)任蘋果 CEO 的約翰·斯卡利、康柏電腦的幕后老板本·羅森，以及時(shí)任摩托羅拉 CEO 的喬治·菲舍。但對(duì)這些人物，兩位董事統(tǒng)統(tǒng)不予理會(huì)。他們明白：IBM 需要的 CEO，應(yīng)該既具備有目共睹的商業(yè)頭腦，又能以客戶為導(dǎo)向，而且，他還有能力讓 IBM 這樣一個(gè)龐然大物在運(yùn)營上變得當(dāng)機(jī)立斷、權(quán)責(zé)分明。
這兩位董事先是相中了當(dāng)時(shí)通用電氣鼎鼎大名的 CEO 杰克·韋爾奇，結(jié)果被拒了；后來他們又問通用能否收購 IBM，當(dāng)然也被拒了。然后他們又找到韋爾奇的弟子——聯(lián)合信號(hào)公司（AlliedSignal）的大當(dāng)家拉里·勃西迪，沒想到也無功而返。最后，他們終于找到了路易斯·郭士納。當(dāng)時(shí)正在為煙草公司雷諾·納比斯科效力的郭士納，曾經(jīng)在美國運(yùn)通有過20年不敗的輝煌業(yè)績。由于不滿于自己在那比思科的境遇，郭士納最終接受了 IBM 的任命。后來的歷史證明，郭士納成了 IBM 的救世主。
IBM 前 CEO 郭士納 圖片來自 Quotesgram
郭士納上任后，幾周內(nèi)便給 IBM 號(hào)準(zhǔn)了脈：1、大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)猶可繼續(xù)；2、企業(yè)開支過于龐大；3、產(chǎn)品定價(jià)亟待更正；4、IBM 無需分拆，相反，能夠給客戶提供全方位的產(chǎn)品組合正是其優(yōu)勢所在。同時(shí)，他還斷定 IBM 應(yīng)該從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，與對(duì)手們的產(chǎn)品兼容，并且還要打擊官僚主義以提高企業(yè)的運(yùn)作效率。
雷厲風(fēng)行的郭士納很快宣布產(chǎn)品平均降價(jià) 30%，同時(shí)削減了大約 70 億美元的開支。效果是立竿見影的。截至 1993 年第三季度，IBM 已經(jīng)可以輕松償債；1994 年，80 億美元的年虧損已經(jīng)轉(zhuǎn)變成 30 億美元的年利潤；1996 年，IBM 的股價(jià)較三年前翻了一番多。此后，該公司的市場表現(xiàn)年年翻新。憑借創(chuàng)造的巨大價(jià)值，IBM 最終再次成為美國乃至全球的業(yè)界領(lǐng)袖。
除了 IBM 外，蘋果在這方面的經(jīng)歷也很值得一提。1997 年的一天清晨，我接到了時(shí)任蘋果首席董事的愛德·伍拉德的電話。那時(shí)喬布斯離開蘋果已有12年之久，在這期間，該公司連換了三任 CEO，但其業(yè)績卻連年衰退，市場份額也逐年縮水。破產(chǎn)的厄運(yùn)似乎正在不遠(yuǎn)處等著蘋果。伍拉德曾與我共事多年，他希望我能在這時(shí)出手相助，看看他們當(dāng)時(shí)敲定的人選——米歇爾·戴爾是否有興趣收購蘋果。
結(jié)果，我們結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地碰了個(gè)釘子。戴爾不但拒絕了我們，還在不久后的 ITxpo97 大會(huì)上向一干技術(shù)專家們大張旗鼓地宣揚(yáng)：蘋果應(yīng)該關(guān)門大吉，把錢全部還給股東。
是的，當(dāng)時(shí)包括康柏、AT&T 和IBM 在內(nèi)，沒有任何人打算收下蘋果這個(gè)爛攤子。
所以，只有孤注一擲，換 CEO 了。伍拉德開始沉下心來琢磨這份工作對(duì)人選的特殊要求。毫無疑問，蘋果公司是有靈魂的。它的品牌特立獨(dú)行，它的擁躉死心塌地——雖然價(jià)格偏高，但因其易用性和獨(dú)特的科技之美，蘋果已經(jīng)成為大批用戶的專寵。
因此，伍拉德最后斷定：蘋果所需的 CEO 應(yīng)該天賦異稟，能異想天開般地為客戶創(chuàng)造獨(dú)一無二的用戶體驗(yàn)。這位 CEO 應(yīng)該是創(chuàng)新者，也是游戲規(guī)則的制定者。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，伍拉德又給我打了電話：“你認(rèn)識(shí)這樣的人嗎？”“不，不認(rèn)識(shí)?！薄澳阌X得把史蒂夫·喬布斯請(qǐng)回來怎么樣？”
曾被趕出自己公司的喬幫主 圖片來自 cphdox.dk
喬布斯是個(gè)不可捉摸的傳奇人物。當(dāng)時(shí)他創(chuàng)辦的 NeXT 電腦公司正在掙扎求生，而同樣出自其手的皮克斯動(dòng)畫卻已成功 IPO，活得甚是春風(fēng)得意。在與伍拉德的談話過程中我發(fā)現(xiàn)，他的直覺是對(duì)的：喬布斯的確具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望、征服客戶的野心。
后來，伍拉德與董事會(huì)成員頻頻碰頭，并以詳實(shí)的數(shù)據(jù)告訴他們：蘋果正在迅速衰退。最后，董事們?nèi)w同意：換掉現(xiàn)任 CEO，請(qǐng)喬布斯歸山。為了確保過渡的順利完成，伍拉德?lián)?dāng)起喬布斯的親身指導(dǎo)，甚至在喬布斯致電到他家時(shí)，他妻子都會(huì)這樣喊他：“愛德，你兒子的電話！”
后來，我們都知道喬布斯回歸后的結(jié)果了：iPhone 和 iPad 橫掃千軍，而蘋果也成了全球最值錢的公司。
對(duì)于這一結(jié)果，伍拉德這位首席董事功不可沒。因?yàn)樗跊Q定換帥時(shí)，認(rèn)準(zhǔn)了蘋果在靈魂上的需要。
反面例證
如果一開始就按照自己的臆想去挑選 CEO 會(huì)怎樣？恕我直言，中國一家大型房地產(chǎn)公司就這樣做過。當(dāng)時(shí)，該公司的董事長雄心勃勃，急于快速擴(kuò)張。他借重貸買了大片土地，快速興建了許多公寓和辦公樓。結(jié)果，樓盤的質(zhì)量參差不齊，空置率也越積越高，最后，現(xiàn)金流的表現(xiàn)日益低迷，整個(gè)公司都感到壓力重重。
終于，這位董事長決定請(qǐng)一位 CEO?？芍钡侥菚r(shí)他都一心認(rèn)為：公司應(yīng)該快速擴(kuò)張，應(yīng)該從香港獲取大量融資，然后在兩年內(nèi)就 IPO。在這種心態(tài)的左右下，他請(qǐng)來了一位在香港業(yè)界業(yè)績斐然的領(lǐng)袖級(jí)人物，而對(duì)方也做出了承諾，說將盡快融到資，盡快準(zhǔn)備 IPO。
四個(gè)月后，這位 CEO 證明自己失敗了。與此同時(shí)，該房地產(chǎn)公司內(nèi)部的問題也是日益嚴(yán)重。最終，董事長辭退了自己親自挑選的 CEO，同時(shí)認(rèn)清了公司的真正所需：下任 CEO 要能盡快賣掉積壓的房產(chǎn)、削減企業(yè)開支，并且有能力號(hào)令所有的項(xiàng)目經(jīng)理與總部合作，盡快增加現(xiàn)金——至于 IPO，可以往后擱一擱。很快，符合這一要求的 CEO 上任了。幾個(gè)月后，公司在各方面的執(zhí)行力大幅提升，而現(xiàn)金持有量也大幅增加了。
二、保持頭腦開放
在擬定最后候選人名單時(shí)，伯樂型董事都會(huì)清空自己的成見。他們明白，在這個(gè)飛速發(fā)展的商業(yè)世界，公司的需求有可能一夜之間徹底改變。這種情況下，他們常備的那份候選人名單就可能成為廢紙一張。所以，摒棄固有的偏見并保持頭腦開放至關(guān)重要。他們會(huì)擊退隱藏的臆測和偏見——包括自己的和別人的，在這種前提下不斷縮小選擇范圍，直至最終圈定那個(gè)Only One。
值得肯定的是，許多公司在未雨綢繆（即制備 CEO 候選人名單）時(shí)還是相當(dāng)仔細(xì)的。董事們都特別重視對(duì)公司各部門領(lǐng)隊(duì)的長期摸底。他們會(huì)在開會(huì)期間觀察這些領(lǐng)隊(duì)的演示與講話，會(huì)在雞尾酒會(huì)或餐會(huì)上與之交談，也會(huì)不時(shí)拜訪他們的工位，看他們?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)共事。但在這一過程中，董事們往往會(huì)形成自己的偏好——尤其是當(dāng)他們與被觀察者有師徒關(guān)系時(shí)。而這種心理偏好往往很難被打破。
我曾目睹過某些董事在“一面之緣”后，就對(duì)某人形成了根深蒂固的看法——盡管后來的事實(shí)多次證明其看法是錯(cuò)的；我也曾目睹過某些董事格外追捧某位顯然不夠格的候選人——只因?yàn)榇巳嗽陂_會(huì)時(shí)做過非常成功的報(bào)告。
所以，董事會(huì)實(shí)在應(yīng)該沉下心來，扎扎實(shí)實(shí)地摒棄偏見。
所幸，伯樂型董事們總是力求客觀。他們不認(rèn)為元老級(jí)人物或現(xiàn)任 CEO 的舉薦就一定正確，也不認(rèn)為最佳人選就一定要是“自家人”或一定要是“外來戶”。許多董事出于盡職，往往會(huì)參考獵頭公司的意見，這本是無可厚非的。不過首先，對(duì)于獵頭公司的舉薦董事會(huì)不可不謹(jǐn)慎，而獵頭公司本身也應(yīng)該先摸透某公司對(duì) CEO 應(yīng)有的要求，才不致給出一串兒“好卻不合用”的人選。其次，在考慮獵頭公司舉薦的外援時(shí)，董事會(huì)要謹(jǐn)記：切不可被這些人曾經(jīng)的光輝履歷蒙蔽雙眼。
眾所周知，Verizon 的前任 CEO 伊萬·塞登伯格是多家公司的元老級(jí)人物，此人尤以擅長挑選 CEO 而著稱。他注意到，現(xiàn)今有一種趨勢，就是很多人都認(rèn)為只有“外來戶”才能當(dāng)好 CEO（當(dāng)然據(jù)我看來，也有一些人完全相反，總偏愛自家人）。塞登博格很聰明，他總能不受控于所謂的“先見之明”。這個(gè)聰明人在退休前，曾經(jīng)讓董事會(huì)有機(jī)會(huì)充分了解手頭上那一打來自Verizon 內(nèi)部的候選人?！拔业拿卦E是：讓董事會(huì)有充分的選擇權(quán)”，不久前他告訴我說：“這樣董事會(huì)在做選擇時(shí)心里就不會(huì)起疙瘩——不管他們最終是選擇‘自家人’還是‘外來戶’?？傊視?huì)盡力讓這一過程充滿彈性?！?/p>
Verizon 前任 CEO 伊萬·塞登伯格 圖片來自 richestnetworth.org
此外，伯樂型董事還不會(huì)把眼光只局限在高層人士身上，有時(shí)，那些比 CEO 低好幾級(jí)的小頭頭們也是他們的考慮對(duì)象。因?yàn)樗麄兩钪涸谌缃襁@個(gè)數(shù)碼時(shí)代，擁有數(shù)年經(jīng)驗(yàn)有時(shí)不但不是優(yōu)勢，反而是一種障礙。再說，我們不是已經(jīng)見過許多年青有為者了么？他們年齡不過 35 歲上下，卻能一邊大力發(fā)展公司，一邊快速提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他們不都是這方面的翹楚么？
三、深入了解，找到最合適的人
當(dāng)名單上只剩下幾位精華時(shí)，最考驗(yàn)?zāi)托缘淖詈筮^濾階段就開始了。經(jīng)驗(yàn)老道的董事會(huì)成員會(huì)顯示出超凡的耐心，他們會(huì)深入摸底，弄清每個(gè)人與公司所需之間的匹配度，然后給每個(gè)人勾勒出一幅客觀、精確而完整的畫像。最后，他們會(huì)選中那個(gè)不一定最完美、但卻最合適的人。
跟這些人面談是一道必經(jīng)流程，但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最出人意料的變數(shù)往往就發(fā)生在面談深入到一定程度之后。
我曾目睹過美國一家保險(xiǎn)公司的做法，覺得很值得參考。換帥之前，他們先是成立了一個(gè)六人選拔小組，然后確立了公司對(duì)未來 CEO 的特殊要求。最后，進(jìn)入決賽名單的總共有五人。這時(shí)，這個(gè)六人小組又決定一分為二，選擇一個(gè)周末對(duì)這五人進(jìn)行輪番面談。
面談結(jié)束后，兩個(gè)小組碰頭交流看法。幸運(yùn)的是，雖然之前兩個(gè)小組采取了不同的提問角度，但后來，他們都形成了基本一致的看法：一位外部候選人挺有想法，但不一定有執(zhí)行力；另外一位過去主持過多起成功的收購，但卻缺乏幫助企業(yè)成長的經(jīng)驗(yàn)……總之，每個(gè)候選人都有軟肋。當(dāng)然，他們今后可以靠 COO 從旁輔助，但除他們之外就沒有更好的選擇了嗎？這六個(gè)人不甘心，又繼續(xù)聚頭琢磨。結(jié)果越琢磨越覺得這五人都不行。本來他們認(rèn)為，未來的 CEO 應(yīng)該有能力發(fā)展旁支行業(yè)，結(jié)果經(jīng)過面談后他們反而發(fā)現(xiàn)，公司原來的主業(yè)務(wù)仍有成長空間。這樣一來，公司對(duì)未來 CEO 的要求就要改變了。最終，這個(gè)六人小組否定了原來的人選，修正了尋找目標(biāo)，最后重啟面談過程，最終發(fā)現(xiàn)了一位名副其實(shí)的Mr.Right。
這里還要提醒大家：讓每位董事在選擇 CEO 的過程中都能自如地發(fā)表自己的意見，這一點(diǎn)很重要。塞登博格曾說過：“我覺得董事會(huì)在開會(huì)時(shí)，很有必要讓在座的每一位都參與權(quán)衡。董事們的發(fā)言與提醒——不管是積極的還是消極的，總能給人啟發(fā)，即便最有經(jīng)驗(yàn)的首席董事也能從中受益?！?/p>
收集參考意見也不可忽視。在這一點(diǎn)上，精明的董事常常會(huì)親力親為。獵頭公司固然會(huì)主動(dòng)向董事會(huì)提供候選人的大量背景資料，但我也聽說，如果董事能親自與獵頭溝通，后者往往會(huì)奉上更多信息。
杜邦的前任 CEO 杰克·克羅爾曾親手選拔過十多個(gè) CEO，他的成功秘訣是：詢問那些掌握候選人一手資料的人，或者直面候選人，弄明白他們在何種條件下做出過何等成就，并且弄明白他們是如何造就身邊人的。董事會(huì)成員如果浮于表面，或者輕易就被候選人的膚淺才能所打動(dòng)（譬如高超的談話技巧或演講才能等），就無法探聽到多少實(shí)底。只有善于洞察者才能無視這些可有可無的點(diǎn)綴，直奔要害。人們在炫耀過去時(shí)總會(huì)不遺余力，所以你能很快發(fā)現(xiàn)他們真正的才干。而這，是判斷其人是否堪用的最佳方式。
四、接受最佳人選的不完美
剛才說了，每個(gè) CEO 都有軟肋。面對(duì)他們，我們最慣常的做法就是將其大毛小病都一一陳列出來。不過，真正聰明的抉擇者會(huì)懂得取舍，會(huì)接受這些不完美。譬如，許多財(cái)經(jīng)類出身的 CEO 都缺乏運(yùn)營技巧和人事管理技巧，而許多數(shù)字技術(shù)類出身的 CEO 偏偏又對(duì)財(cái)務(wù)管理很不感冒。
曾經(jīng)有一家全球規(guī)模最大的技術(shù)公司，他們也經(jīng)歷過選擇 CEO 的痛苦。一開始，他們從 20 位候選人中圈定了旗鼓相當(dāng)?shù)膬晌?，一位是“自家人”，懂技術(shù)，把研發(fā)中心搞得有聲有色，一位是“外來戶”，把兩家非技術(shù)類公司經(jīng)營得有模有樣。這時(shí)就有問題了：如果選擇“外來戶”，那么當(dāng)公司面臨生死攸關(guān)的技術(shù)抉擇時(shí)，他有足夠的膽識(shí)拍板兒嗎？如果選擇“自家人”——一個(gè)沒經(jīng)過歷練的高管，他有本事運(yùn)籌帷幄嗎？最后，他們還是把寶押在了懂技術(shù)的“自家人”身上，結(jié)果還真賭贏了。
我也曾見過這樣一個(gè)董事會(huì)。他們相信自己選對(duì)了 CEO，不過也明白這位新官兒在搞收購時(shí)容易出手太大方。于是他們決定：先接受這一點(diǎn)。后來，這位 CEO 果然在一筆重要收購上故態(tài)復(fù)萌。這時(shí)一位董事出面相勸，建議他在對(duì)方出價(jià)大幅跳水時(shí)再出手，結(jié)果，皆大歡喜。
所以，有時(shí) CEO 身上的短處是很容易彌補(bǔ)的。而為其配備相應(yīng)的輔助人才（譬如COO或PR專家）不失為明智之選。在這方面，不少風(fēng)投都非常熱心。譬如 Andreessen Horowitz，他們的做法就很值得稱道。據(jù)我了解，他們會(huì)根據(jù) CEO 身上的短處為其配備企劃人才或商略人才什么的。反正，為了確保被投者取得成功，風(fēng)投們總會(huì)不遺余力。
2009 年，德爾福曾經(jīng)經(jīng)歷過一場生死危機(jī)。當(dāng)時(shí)該企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，而董事會(huì)也已經(jīng)改組，進(jìn)來了一批來自對(duì)沖基金的人。時(shí)任董事長的約翰·克羅爾后來回憶道，當(dāng)時(shí)這些董事建議他直接炒掉現(xiàn)任 CEO，因?yàn)樗麤]有跟華爾街搞好對(duì)話。
克羅爾相信，要選對(duì) CEO 就必須從公司當(dāng)前最大的需要出發(fā)。經(jīng)過一番詳查后他斷定：新任 CEO 不但要有能耐與投資機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系，而且還要精通運(yùn)營、專注技術(shù)。除此之外，他還要與原始設(shè)備商通力合作以擴(kuò)大德爾福的用戶基礎(chǔ)，最后，這位 CEO 還得有能耐調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。
這些觀點(diǎn)得到了董事會(huì)成員的一致同意。很快，一位巨匠級(jí)人物史蒂夫·米勒就走馬上任了（建議大家讀讀他的自傳：《扭轉(zhuǎn)乾坤：我如何拯救美國深陷危機(jī)的企業(yè)》）?？墒撬灿卸贪?。怎么辦呢？董事會(huì)請(qǐng)了一位很有能耐的 CFO，結(jié)果他倆配合得天衣無縫。直至 2015 年卸任，米勒都干得相當(dāng)出色。曾經(jīng)一度垂死的德爾福，如今早已成為全球最大的汽車線束系統(tǒng)制造商，其財(cái)報(bào)年年都很光彩奪目。而這一結(jié)果，跟當(dāng)年董事會(huì)慧眼識(shí)人、取長補(bǔ)短不無關(guān)系。
德爾福前任 CEO 史蒂夫·米勒 圖片來自 ainonline.com
讓董事會(huì)的領(lǐng)頭羊來擔(dān)此重任
選擇 CEO 當(dāng)然是全體董事的責(zé)任，但在這之前，選出真正的伯樂才是最重要的。如果讓平庸之輩領(lǐng)導(dǎo)這一過程，公司就會(huì)陷入大麻煩。所以這一重任，理應(yīng)由那些德高望重者擔(dān)當(dāng)。一般來說，董事長或者首席董事應(yīng)該當(dāng)仁不讓；當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)、成就斐然的前任 CEO 也可擔(dān)此重任。最后，一旦他們開工，其他成員就應(yīng)無條件地配合他們。
在這一過程中，董事會(huì)其他人也應(yīng)適時(shí)提出自己的疑問和評(píng)價(jià)。而現(xiàn)任 CEO 也應(yīng)負(fù)起責(zé)任，從現(xiàn)任高管中挑選出精英骨干，以供董事會(huì)從中選人并進(jìn)一步了解公司所需。
結(jié)語
CEO 的選擇從來都是一場冒險(xiǎn)，成功與否只能靠時(shí)間來證明。不過，只要能專注公司所需、摒除偏見、深入了解候選人并容忍他們的不完美，成功的幾率就能大大提高。
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